相比于旺季，企业当下更重要的是突破瓶颈，寻找跨境电商物流的新增量。
受多方因素影响，2022跨境电商物流旺季略显惨淡。
破局当下“内卷”行情，寻找第二增长曲线，2023年怎么做？
临近年底，很多企业都已开始制定明年战略规划。
2022年没有看到旺季，导致很多公司也没有完成计划中的既定目标，那么2023年要怎么做，所有人都在思考。
疫情期间靠运气赚的钱、靠资源供需不平衡赚的钱都是阶段性的，假如过去两年没有疫情，公司需要靠什么赚钱，公司的核心竞争力到底是什么？
公司的核心能力是什么？
核心产品是什么？
核心团队的人员配置是什么水平？
目前的客群定位是哪一个群体？
等等。。。
如果以上问题没有想清楚，那么做出的战略决策是不客观的。
企业需清晰认识自身生存和发展的命脉在哪。
例如，当下很多做FBA的公司，可细分为很多类：
有的是提供运力仓位资源做庄家的；有的是提供仓库、卡车、清关等海外配套资源；还有一些是直接面向卖家提供定制化服务的。
不同类型的企业，其核心能力和竞争优势各有千秋，须区别看待。
做庄的公司，需要更多地去考虑资源的可靠性、稳定性、稀缺性。
2022年从干线仓位、海外清关、卡车等都比较“内卷”，一些卖尾程账号的都直接回国找客户了，行业资源信息差越来越透明。
上游做庄公司想单纯靠某一节点的优势、某一类资源或者账号价格的优势继续获得增量，面临的挑战正在不断加大。
很多人开始思考如何把上游运力和境外其它节点上的核心能力和资源串联起来。当下跨境物流行业已经来到了行业加速整合的窗口期，规模效应、网络协同效应正在得到不断强化。
比如可以考虑是否能将美国几个口岸和城市的同类型服务公司联合起来，形成一张网络，通过数字化的手段做协同，把自身企业的单点优势和其他公司某个节点的优势结合起来，共同提升彼此的服务半径和时效体验，通过规模效应带来更大的成本优势。
以前，上游企业更多是去向客户要增量。但在未来，更多的增量要取决于行业不同链条上的资源方如何整合。企业拿出自己的资源和能力优势，一起编织一张更大的获客网络，是值得探讨的一个方向。
而从下游的层面来看，做终端客户、卖家的公司，需要思考如何在现有成本相对可控的情况下，进一步把市场扩大。
很多直接面对终端卖家的公司，常用的扩张思路是去更多的城市开更多分公司和网点，在每个地方设办公室、建仓库，招一堆销售，前期势必面临较大的成本压力。
在阶段性的存量市场，需要更高的效率和更低的成本模型，才有希望让生意再上一个台阶。
2023年直接面对下游终端客户的公司，需要舍弃一些之前所谓的“货量”，舍弃一些低价值的客户，须更多将资金、资源、人力放在最有可能带来产出的区域或者客群上。
2023年，主攻下游直客的公司需要对现有的客户资源、营收进行梳理盘点，去思考归纳哪些区域和市场值得深挖，将过去两年的扩张策略，由“激进”转化为“精准”。
要问新的增量可能来自哪里，这里可以举两个例子来说明。
现在做直发专线小包，目前看整个中国直发到海外出口的包裹，其实增量已经比较有限了，可以说相当内卷。未来直发专线小包的增量，会来自于海外的本土市场。
在海外有很多本土卖家，他们的供应链并不全都来自中国，也有中国以外的商品采购需求。去服务本土卖家的本土化物流需求，可能会是一个增量。
再说海外仓，现阶段多服务于中国品牌出海的卖家的物流需求，大部分是做 to C的电商履约仓。很多海外仓面积大，可思考to C和to B的业务适当融合，提升利用率。
B端的量是远远大于C端, to B与 to C融合，线上与线下融合，跨境与本土融合，成为跨境电商物流的一个中长期的趋势。
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